DIMENSIONES

RETRIBUCION

Corresponde a la percepción de equidad de los miembros sobre la adecuación de la recompensa o retribución recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la Organización utiliza más el premio que el castigo.
El sentimiento individual de ser recompensado por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más que ha manera de sanción. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

SATISFACCION Y BENEFICIOS

Álvarez (1992), señala que la satisfacción se refiere al grado de
contento que los sujetos alcanzan en el logro de la productividad.
La relación existente entre el clima y la satisfacción es:

Ø El clima se refiere a la Organización como un sistema y por tanto como un todo, mientras que la satisfacción se centra en algo particular.

Ø La satisfacción se refiere a una valoración con carácter emocional, el clima se fija en describir la Organización.

Ø La diferenciación vendría determinada por la elaboración de herramientas de medida.

Satisfacción laboral se define como:

Ø Según Locke (1976), es un estado emocional positivo o la placentero, resultante de las percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona.

Ø Peiro, (1984): indica que las actitudes responden a un modelo tridimensional: Dimensión efectiva, cognitiva y comportamental.

Ø Newstron y Dawis (1993) resaltan la existencia de componente como lo es la actitud afectiva.

COMUNICACIÓN

Daly, Falcione y Damhorst (1979), establecen cuatro factores del clima de comunicación:

Ø La cantidad de comunicación emitida y recibida por un individuo.

Ø La discrepancia entre la cantidad de comunicación necesaria perseguida percibida, y su implementación por la fuentes emisora .

Ø La oportunidad de las respuestas.

Ø El grado de discrepancia entre la información recibida y la percibida como necesaria por los diferentes niveles de personas

LIDERAZGO

Peiro, (1992) señala que hay relaciones significativas entre el clima y la conducta de liderazgo:
La conducta líder se convierte en un mediador de las percepciones
de los miembros sobre los métodos y procesos organizacionales.

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por
grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o John P. cualquier sector o grupo que la compone.De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."EL PROCESO DE LIDERAZGOLas personas se pueden dividir en tres grupos:1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.

PROMOCION INTERNA

La carrera profesional esta compuesta por toda las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral, es importante distinguir este termino de carrera académica, una persona puede dar los pasos necesarios para obtener un titulo universitario, sin necesariamente dar inicio a su carrera profesional. Para algunas personas los puestos que van obteniendo son una función del azar nunca se plantean la meta de conseguir determinado puesto y sencillamente guardan la vaga esperanza de que “ya” progresaran.
Para los planes de carrera son importantes las evaluaciones de desempeño ya que identifican acciones que establecen el progreso dentro de una organización, estas acciones acciones a su vez pueden conducir a obtener nuevos puestos dentro de la compañía, mayores calificaciones académicas, incrementar el nivel propio de capacitación y desarrollo

Cuando la administración de la empresa alienta la planeacion de la carrera es mas probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por obtenerlas. Estos objetivos, a su vez pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación , en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de la organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano mas calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. (Werther,1995).
Los dos factores relevantes en un programa de planeacion dependen de las opiniones deseos y objetivos de las personas a quienes a de afectar al margen de las variables individuales los empleados suelen expresar deseos y necesidades mas o menos permanentes, la primera es la flexibilidad la cual hace referencia a la capacidad de adaptarse a las necesidades especificas del individuo, la segunda es el enfoque activo que permite el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño profesional. (Werther, 1995)

FACTORES ESENCIALES DEL DESARROLLO

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: Resulta indispensable que todo el personal juzgue que las reglas del juego son limpias.
APOYO DEL JEFE INMEDIATO: Los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel activo, en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.

CONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES: Un sistema idóneo de comunicación dentro de la organización que informe a todos sus integrantes.
INTERES DEL EMPLEADO: Los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran distintos grados de interés en su avance dependiendo de varios factores.
SATISFACCION PROFESIONAL; Dependiendo de su edad y ocupación los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con la necesidades del personal. Al ayudar a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento de recursos humanos puede prepararlos mejor, para puestos que prevé va planear la empresa, el resultado puede ser un mejor ajuste de las necesidades de la compañía y del individuo.


BENEFICIOS PARA LA CARRERA

Ø Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción. La planeacion de la carrera profesional es una poderosa herramienta para estimular el talento latente de los recursos humanos.
Ø Facilita la ubicación internacional permite identificar los empleados y puestos que podrán tener relevancia a nivel internacional.

Ø Disminuye la tasa de rotación cuando el personal percibe que hay interés en el desarrollo de sus carreras individuales, se genera mayor lealtad a la empresa y disminuye la tendencia a abandonar a la compañía.
Ø Satisface las necesidades psicológicas del empleado al sustituir un vaga percepción de que “debería prepararse para una promoción” por una serie de pasos específicos y concretos, el empleado puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.

Para poner en practica sus programas de planeacion de carrera las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programa de capacitación, adelanto académico, técnicas de asesoria, orientación profesional y retroalimentación.

PROMOCION

El objetivo principal dentro de los planes de carrera es la promoción interna, la cual se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel mas alto. Constituye una de las circunstancias mas importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones en algunas ocasiones pueden basarse en el merito del empleado y o en la antigüedad

Ø Promociones Basadas en el Merito: Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en un puesto. En los casos en que la promoción constituye primordialmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades esenciales:

Ø Promociones basadas en la antiguedad: En algunas ocasiones el empleado de mayor antigüedad recibe la promoción. Por antigüedad se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad, lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos, para determinar quien es el indicado. Además se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción, por otra parte los directivos se sienten mas presionados para capacitar a su personal ya que este será promovido eventualmente. Para Wether (1995), esta promoción genera inconformidad respecto al nivel de competencia de las personas promovidas con base exclusiva en la antigüedad. En muchas ocasiones el candidato mas idóneo no es el mas antiguo. Cuando se establece un programa tan rígido como este el personal joven y de talento es bloqueado en sus posibilidades.

Ø Transferencias: Consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción, además se basan en colocar a los individuos mas idóneos en los puestos que corresponden mas a sus actitudes.
Las transferencias pueden también ser muy positivas para el personal que adquiere nueva experiencia y perspectiva y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción mas alto, bien manejadas las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfacción.



ARGUMENTOS A FAVOR

Mejorar la motivación: Las personas se esfuerzan mas cuando saben que ello podrá facilitarles el ascenso, pero se sentirán desmotivados si saben que los mejores puestos están reservados para extraños.
Satisfacción en el empleo: A las personas no solo les basta recibir responsabilidades adicionales sino requieren el reconocimiento tangible representado por un titulo de mayor jerarquía , les gusta pensar que podrán superarse dentro de su propia empresa sin tener que pasar a otra.
Costo : En algunas oportunidades es mas costoso contratar a un extraño que ya ha demostrado un alto nivel de desempeño y al cual hay que atraer para que deje su puesto actual con mayor remuneración y beneficios adicionales.

Likert, mide la percepción del clima en ocho dimensiones:

1.Métodos de Mando: influencia del liderazgo en los empleados.
2.Fuerzas Motivacionales: herramientas necesarias para responder antes las necesidades del trabajador.
3.Procesos de Comunicación.
4.Procesos de Influencia.
5.Toma de Decisiones.
6.Procesos de Planificación.
7.Procesos de Control.
8.Proceso de Rendimiento.

Litwin y Stringer, resaltan que el clima depende de seis dimensiones:

1.Estructura: percepción de las obligaciones, reglas y políticas de la organización.
2.Responsabilidad Individual: Sentimiento de autonomía.
3.Remuneración: percepción de equidad entre el pago y el trabajo.
4.Riesgos y Toma de decisiones: percepción de nivel de reto.
5.Apoyo: Sentimientos de apoyo y de amistad
6.Tolerancia al conflicto: confianza que un empleado tiene de su organización.

Pritchard y Karasick tiene en cuenta once dimensiones:

1.Autonomía
2.Conflicto y cooperación
3.Relaciones sociales
4.Estructura
5.Remuneración
6.Rendimiento
7.Motivación
8.Estatus
9.Flexibilidad e innovación
10. Centralización de la Toma de decisiones
11.Apoyo