TABLA DE CONTENIDO

• INTRODUCCION
• DEFINICIONES
• FACTORES CONSTITUTIVOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
• DIMENSIONES

PROYECCION INTERNA

RETRIBUCION

SATISFACCION Y BENEFICIOS

COMUNICACIÓN

PERTENENCIA

LIDERAZGO

Dimensiones según Likert

Dimensiones según litwin y stringer

Dimensiones según pritchard y Karasick

• INSTRUMENTOS DE MEDICION
• ARTICULOS RELACIONADOS
  

INTRODUCCION

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.
Está determinado por la percepción que tengan los trabajadores de los elementos culturales, de las características más inmediatas que les son significativas, que describen y diferencian de otras organizaciones. Esta directamente relacionado con la cultura organizacional, abarcando el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la misma.

El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, a si mismo, en las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo. Se construye a partir de factores externos a la organización e internos o propios de la misma.
Se refleja su impacto en aspectos tales como la motivación, el compromiso, la creatividad y el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el desarrollo organizacional en las empresas contemporáneas.

Aspectos tales como, el ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, son elementos que conforman lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su desarrollo.

Al interior de una organización se crea la necesidad de evaluar, el funcionamiento global de la misma, lo cual, permite conocer el estado de la empresa en cuanto a aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y factores similares que pueden influir en el desempeño de su personal, enfocándose así, en determinar los aspectos que intervienen directamente en el clima organizacional. Para tal efecto, se establecen diferentes instrumentos que dan respuesta a este aspecto con el fin, de lograr una óptima intervención que asegure la efectividad en el proceso gestionado.

DEFINICIONES

• El clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la Organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.) (Golcaves, 1997)

• Toda Organización tiene propiedades o características que poseen otras organizaciones, sin embargo cada una de ellas tiene una serie exclusiva de éstas características y propiedades.

• El ambiente interno en que se encuentra la Organización lo forman las personas que la integran. (Sandoval, 2004)

• El Clima es un conjunto de características que describen una Organización, las cuales: 1. distinguen una Organización de otras, 2. son relativamente duraderas en el tiempo y 3. influyen en la conducta de los individuos de la Organizacional. (Florehand y Gilmer, 1964)

• Las primeras alusiones al término de Clima Organizacional se encuentran en los trabajos de Lewin, Lippitt y Write en 1939.
  vFrancis Cornell (1955) define Clima Organizacional como una mezcla delicada de interpretaciones o percepciones que en una Organización hacen las personas de sus trabajos.

• Argyris (1957) indica que es el desarrollo de una atmosfera interpersonal de confianza, franqueza y tranquilidad en la Organización
  
  

FACTORES CONSTITUTIVOS

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional
se originan en una gran variedad de factores:

• Factores de liderazgo y practicas de dirección (tipos de supervisión).
• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicación relaciones de dependencia, promoción, remuneración, etc..).
• Las consecuencias del comportamiento ene l trabajo (sistemas de incentivos, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.)
  

DIMENSIONES

RETRIBUCION

Corresponde a la percepción de equidad de los miembros sobre la adecuación de la recompensa o retribución recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la Organización utiliza más el premio que el castigo.
El sentimiento individual de ser recompensado por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más que ha manera de sanción. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

SATISFACCION Y BENEFICIOS

Álvarez (1992), señala que la satisfacción se refiere al grado de
contento que los sujetos alcanzan en el logro de la productividad.
La relación existente entre el clima y la satisfacción es:

Ø El clima se refiere a la Organización como un sistema y por tanto como un todo, mientras que la satisfacción se centra en algo particular.

Ø La satisfacción se refiere a una valoración con carácter emocional, el clima se fija en describir la Organización.

Ø La diferenciación vendría determinada por la elaboración de herramientas de medida.

Satisfacción laboral se define como:

Ø Según Locke (1976), es un estado emocional positivo o la placentero, resultante de las percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona.

Ø Peiro, (1984): indica que las actitudes responden a un modelo tridimensional: Dimensión efectiva, cognitiva y comportamental.

Ø Newstron y Dawis (1993) resaltan la existencia de componente como lo es la actitud afectiva.

COMUNICACIÓN

Daly, Falcione y Damhorst (1979), establecen cuatro factores del clima de comunicación:

Ø La cantidad de comunicación emitida y recibida por un individuo.

Ø La discrepancia entre la cantidad de comunicación necesaria perseguida percibida, y su implementación por la fuentes emisora .

Ø La oportunidad de las respuestas.

Ø El grado de discrepancia entre la información recibida y la percibida como necesaria por los diferentes niveles de personas

LIDERAZGO

Peiro, (1992) señala que hay relaciones significativas entre el clima y la conducta de liderazgo:
La conducta líder se convierte en un mediador de las percepciones
de los miembros sobre los métodos y procesos organizacionales.

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por
grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o John P. cualquier sector o grupo que la compone.De tal definición surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización.2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar es provocar motivación.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes la seguridad que nos proporcionaba el símbolo paterno.Y así, como conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los líderes poseen éstas en mayor grado.Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos.

EL LIDERAZGO COMO FUNCIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo.La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."EL PROCESO DE LIDERAZGOLas personas se pueden dividir en tres grupos:1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.

PROMOCION INTERNA

La carrera profesional esta compuesta por toda las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su vida laboral, es importante distinguir este termino de carrera académica, una persona puede dar los pasos necesarios para obtener un titulo universitario, sin necesariamente dar inicio a su carrera profesional. Para algunas personas los puestos que van obteniendo son una función del azar nunca se plantean la meta de conseguir determinado puesto y sencillamente guardan la vaga esperanza de que “ya” progresaran.
Para los planes de carrera son importantes las evaluaciones de desempeño ya que identifican acciones que establecen el progreso dentro de una organización, estas acciones acciones a su vez pueden conducir a obtener nuevos puestos dentro de la compañía, mayores calificaciones académicas, incrementar el nivel propio de capacitación y desarrollo

Cuando la administración de la empresa alienta la planeacion de la carrera es mas probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por obtenerlas. Estos objetivos, a su vez pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación , en su formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de la organización subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano mas calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten. (Werther,1995).
Los dos factores relevantes en un programa de planeacion dependen de las opiniones deseos y objetivos de las personas a quienes a de afectar al margen de las variables individuales los empleados suelen expresar deseos y necesidades mas o menos permanentes, la primera es la flexibilidad la cual hace referencia a la capacidad de adaptarse a las necesidades especificas del individuo, la segunda es el enfoque activo que permite el inicio de programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño profesional. (Werther, 1995)

FACTORES ESENCIALES DEL DESARROLLO

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES: Resulta indispensable que todo el personal juzgue que las reglas del juego son limpias.
APOYO DEL JEFE INMEDIATO: Los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel activo, en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.

CONOCIMIENTO DE OPORTUNIDADES: Un sistema idóneo de comunicación dentro de la organización que informe a todos sus integrantes.
INTERES DEL EMPLEADO: Los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran distintos grados de interés en su avance dependiendo de varios factores.
SATISFACCION PROFESIONAL; Dependiendo de su edad y ocupación los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con la necesidades del personal. Al ayudar a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento de recursos humanos puede prepararlos mejor, para puestos que prevé va planear la empresa, el resultado puede ser un mejor ajuste de las necesidades de la compañía y del individuo.


BENEFICIOS PARA LA CARRERA

Ø Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción. La planeacion de la carrera profesional es una poderosa herramienta para estimular el talento latente de los recursos humanos.
Ø Facilita la ubicación internacional permite identificar los empleados y puestos que podrán tener relevancia a nivel internacional.

Ø Disminuye la tasa de rotación cuando el personal percibe que hay interés en el desarrollo de sus carreras individuales, se genera mayor lealtad a la empresa y disminuye la tendencia a abandonar a la compañía.
Ø Satisface las necesidades psicológicas del empleado al sustituir un vaga percepción de que “debería prepararse para una promoción” por una serie de pasos específicos y concretos, el empleado puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.

Para poner en practica sus programas de planeacion de carrera las organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades profesionales, a estrategias de aliento, a los programa de capacitación, adelanto académico, técnicas de asesoria, orientación profesional y retroalimentación.

PROMOCION

El objetivo principal dentro de los planes de carrera es la promoción interna, la cual se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel mas alto. Constituye una de las circunstancias mas importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones en algunas ocasiones pueden basarse en el merito del empleado y o en la antigüedad

Ø Promociones Basadas en el Merito: Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en un puesto. En los casos en que la promoción constituye primordialmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades esenciales:

Ø Promociones basadas en la antiguedad: En algunas ocasiones el empleado de mayor antigüedad recibe la promoción. Por antigüedad se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad, lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos, para determinar quien es el indicado. Además se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción, por otra parte los directivos se sienten mas presionados para capacitar a su personal ya que este será promovido eventualmente. Para Wether (1995), esta promoción genera inconformidad respecto al nivel de competencia de las personas promovidas con base exclusiva en la antigüedad. En muchas ocasiones el candidato mas idóneo no es el mas antiguo. Cuando se establece un programa tan rígido como este el personal joven y de talento es bloqueado en sus posibilidades.

Ø Transferencias: Consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción, además se basan en colocar a los individuos mas idóneos en los puestos que corresponden mas a sus actitudes.
Las transferencias pueden también ser muy positivas para el personal que adquiere nueva experiencia y perspectiva y se convierte en un grupo humano con potencial de promoción mas alto, bien manejadas las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfacción.



ARGUMENTOS A FAVOR

Mejorar la motivación: Las personas se esfuerzan mas cuando saben que ello podrá facilitarles el ascenso, pero se sentirán desmotivados si saben que los mejores puestos están reservados para extraños.
Satisfacción en el empleo: A las personas no solo les basta recibir responsabilidades adicionales sino requieren el reconocimiento tangible representado por un titulo de mayor jerarquía , les gusta pensar que podrán superarse dentro de su propia empresa sin tener que pasar a otra.
Costo : En algunas oportunidades es mas costoso contratar a un extraño que ya ha demostrado un alto nivel de desempeño y al cual hay que atraer para que deje su puesto actual con mayor remuneración y beneficios adicionales.

Likert, mide la percepción del clima en ocho dimensiones:

1.Métodos de Mando: influencia del liderazgo en los empleados.
2.Fuerzas Motivacionales: herramientas necesarias para responder antes las necesidades del trabajador.
3.Procesos de Comunicación.
4.Procesos de Influencia.
5.Toma de Decisiones.
6.Procesos de Planificación.
7.Procesos de Control.
8.Proceso de Rendimiento.

Litwin y Stringer, resaltan que el clima depende de seis dimensiones:

1.Estructura: percepción de las obligaciones, reglas y políticas de la organización.
2.Responsabilidad Individual: Sentimiento de autonomía.
3.Remuneración: percepción de equidad entre el pago y el trabajo.
4.Riesgos y Toma de decisiones: percepción de nivel de reto.
5.Apoyo: Sentimientos de apoyo y de amistad
6.Tolerancia al conflicto: confianza que un empleado tiene de su organización.

Pritchard y Karasick tiene en cuenta once dimensiones:

1.Autonomía
2.Conflicto y cooperación
3.Relaciones sociales
4.Estructura
5.Remuneración
6.Rendimiento
7.Motivación
8.Estatus
9.Flexibilidad e innovación
10. Centralización de la Toma de decisiones
11.Apoyo

INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

Según Toro (2001), las encuestas más importantes reportadas en la literatura técnica que busca identificar variables o conceptos claves del clima se encuentran:

a)inventario de clima psicológico de Gavin y Howe.
b)índice de clima organizacional de Stern.
c)cuestionario de clima organizacional de James y Sells.
d)encuesta de calidad de empleo de Kahn.
e)cuestionario Michigan de evaluación organizacional de Camman.
f)escala de ambientes de trabajo de Moos.
g)cuestionario descriptivo del clima organizacional (OC DQ) de Halpin y Crofts. h)escala del ambiente universitario de Pace.
i)cuestionario de salud organizaacional de Milles.
j)cuestionario descriptivo del perfil del clima organizacional (CKL Ltda.) de Kettering.

Con relación al diseño de pruebas para evaluar clima, en el contexto colombiano se han desarrollado instrumentos como el Test de Clima Organizacional (TECLA), desarrollado en la Universidad de los Andes de Bogotá. Consta de 90 aseveraciones a través de las cuales se busca que el individuo conteste únicamente falso o verdadero cada una de ellas dependiendo de su aplicabilidad o no a su trabajo o a la organización (Gómcz y Cols, 2001).
El Instrumento para Medir el Clima en las Organizaciones Colombianas (IMCOC) desarrollado por la Universidad del Rosario: consta de 45 preguntas relacionadas con aspectos en los cuales se plantea el grado de percepción sobre situaciones, actitudes y creencias frente a hechos.

VARIABLES DEL INVENTARIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL TECLA

1. NORMAS DE EXCELENCIA. El énfasis que la organización hace en la calidad del rendimiento y en la producción sobresaliente, incluyendo el grado con que los individuos experimentan que la organización fija objetivos y metas retadoras para ellos y comunica el compromiso con
éstas.
2. CLARIDAD ORGANIZACIONAL. El grado con que los miembros del grupo experimentan que las cosas están bien organizadas y los objetivos claramente definidos en lugar de ser confusos, desordenados o caóticos.
3. CALOR Y APOYO. El sentimiento experimentado por los miembros, mediante el cual se considera la amistad como norma apreciada por el grupo,
que existe confianza y apoyo mutuo. El sentimiento de que las buenas
relaciones prevalecen en el entorno del trabajo.
4. CONFORMIDAD. El grado en que las personas sienten que existen muchas limitaciones impuestas externamente sobre el grupo de trabajo, exceso de leyes, políticas, reglas y practicas hacia las cuales hay que conformarse en lugar de realizar el trabajo como mejor les parezca.
5. RECOMPENSA. El grado con que los miembros sientan que son recompensados y reconocidos por el buen trabajo en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal.
6. SALARIO. El sentimiento experimentado por los miembros de la organización, de que el salario es satisfactorio para suplir las necesidades básicas en relación con sus grupos de referencia (amigos y familiares) y la posibilidad o no de alcanzar una mayor remuneración dadas las oportunidades del mercado del trabajo.
7. SEGURIDAD. El sentimiento de los miembros por el cual experimentan estabilidad en el trabajo, protección física, psicológica y social.
8. RESPONSABILIDAD. El grado con que los miembros de la organización reciben responsabilidad personal para lograr realizar la parte de los objetivos organizacionales que le corresponden. El grado con que los miembros del grupo experimentan tomar decisiones acerca de cómo realizar un trabajo sin necesidad de estar comprobando cada paso con sus superiores.

VARIABLES DE LA ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ECO

1. RELACIONES INTERPERSONALES. Grado en que los empleados se ayudan entre sí y sus relaciones son respetuosas y consideradas.
2. ESTILO DE DIRECCION. Grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participación a sus colaboradores.
3. SENTIDO DE PERTENENCIA. Grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Compromiso con sus objetivos y programas.
4. RETRIBUCION. Grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.
5. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS. Grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.
6. ESTABILIDAD. Grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. CLARIDAD Y COHERENCIA EN LA DIRECCION. Grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las ‡reas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. VALORES COLECTIVOS. Grado en que se perciben en el medio interno:
¥ Cooperación: ayuda mutua, apoyo.
¥ Responsabilidad: esfuerzo adicional, cumplimiento.
¥ Respeto: consideración, buen trato.

CLIMA ORGANIZACIONAL - ARTICULOS RELACIONADOS

Ø Clima Organizacional: Caso municipio de Medellín Colombia. /Efrén Barrera Restrepo. Tecnología Administrativa. (1998).

Ø Diseño, Construcción y Validación de un Instrumento que evalúa clima organizacional en empresas Colombianas. Desde la teoría de Respuesta al Ítem. /Carlos Gómez. Universidad Católica de Colombia. (1997).

Ø Concepto y dimensiones del Clima Organizacional. María del Carmen Sandoval. Hitos de ciencias Económicas Administrativas. (2004).


Ø Diseño y Validación de un Instrumento para evaluación del Clima Organizacional./Fernando Toro. Revista Interamericana de la psicología Ocupacional. (1992).

Ø Clima Organizacional y expectativas en perspectiva del cambio Organizacional./Fernando Toro. Revista Interamericana de la psicología Ocupacional.

Ø Estudio de la validación de la encuesta de Clima Organizacional (ECO)./Carlos Rojas. Revista Interamericana de la psicología Ocupacional. (1999)


Ø La percepción de la Organización: Clave para la comprensión del comportamiento del individuo en la Organización./Guillermo Álvarez. Revista Interamericana de la psicología Ocupacional. (1992) .

Ø El constructo Clima Organizacional: concepto. Teorías, investigaciones y resultados relevantes. /Guillermo Álvarez. Revista Interamericana de la psicología Ocupacional. (1992).

Ø El CFK LTD cuestionario descriptivo de la percepción del ambiente interno educativo: El perfil del Clima Organizacional Educativo. / Guillermo Álvarez. Revista Interamericana de la psicología Ocupacional. (1992)

Estrategias para mejorar el clima organizacional
en Confiteria El Loro C.A.
Sucursal La Concordia
Trabajo Especial de Grado para optar al Titulo de Técnico Superior Universitario En Administración Banca y Finanzas

AUTOR:
Pérez Dayana Carolina
INSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIA
SUBDIRECCION ACADEMICA
DIVISION DE INVESTIGACION Y EXTENSION
SAN CRISTOBAL, MARZO DE 2005


Propuesta para mejorar el clima organizacional de una empresa industrial de producción de alimentos

AUTOR:
Rosemarie Teresa Espinoza Ramirez
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA
LIC. PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
Guatemala, Septiembre 2005.